Два стандарта обслуживания — одна ИТ-инфраструктура
ПСБ — универсальный банк, входящий в десятку крупнейших банков России и в список системно значимых кредитных организаций, утвержденный Банком России. В конце декабря 2019 года ПСБ был выбран в качестве опорного банка для реализации государственного оборонного заказа (ГОЗ) и сопровождения крупных государственных контрактов. Одновременно банк продолжил оказывать полный спектр услуг розничным и корпоративным клиентам, малому и среднему бизнесу.
О том, как кредитному учреждению удалось в рамках своей ИТ-инфраструктуры реализовать два разных стандарта обслуживания, а также о работе в период пандемии мы поговорили с Сергеем Пегасовым, старшим вице-президентом, директором дирекции информационных технологий ПСБ.
Видеоинтервью
Расшифровка интервью
— Сергей, Вы руководите дирекцией информационных технологий в ПСБ с 2018 года. Расскажите, пожалуйста, о своем банке и о том, какие бизнес-задачи перед ним стоят, какая роль отводится ИТ в их достижении, и каких успехов уже удалось добиться.
— Вся банковская отрасль зависит от развития информационных технологий, поэтому ИТ — одно из основных направлений, на которое делается упор в ПСБ и со стороны руководства, и со стороны всех его бизнес-линий. Во многом это связано с наличием у банка своей специфики: являясь опорным банком для исполнения гособоронзаказа, ПСБ одновременно продолжает оставаться универсальной кредитной организацией, которая активно работает с розничным сегментом, а также с малым и средним бизнесом.
Что касается результатов, которых удалось добиться за последние пару лет, то первое, о чем стоит упомянуть, — это оперативно разработанная концепция стратегического развития ИТ с учетом специфики банка, которая сейчас планомерно реализуется. В частности, за короткий срок в ПСБ была создана архитектура для бесперебойного обслуживания государственного оборонного заказа, которая уже хорошо себя зарекомендовала. С ее помощью банк проводит около 20 000 операций в день, связанных с ГОЗ.
Также мы реализовали целый ряд рыночных продуктов: сервис быстрых платежей, который ПСБ запустил одним из первых на рынке, продукты с использованием биометрических данных, услуги, связанные с кредитованием малого и среднего бизнеса через дистанционные каналы и каналы партнеров банка. ПСБ также стал первым, кто осуществил продажу «народных» облигаций (ОФЗ-н) в цифровых каналах. Кроме того, банк стал лидером по выдаче «Военной ипотеки». В декабре 2019 года в состав банковской группы ПСБ вошел Связь-Банк, мы занимались его интеграцией на уровне ИТ-инфраструктур.
— Расскажите, пожалуйста, как изменилась политика банка в области ИТ после передачи ему государственного оборонного заказа?
— Специфика ПСБ делает его уникальным институтом в мировом масштабе и одновременно налагает на банк особые требования в части работы ИТ-подразделения.
Мы применяем так называемое бимодальное ИТ. С одной стороны, ИТ-ландшафт ПСБ является узловой точкой гособоронзаказа. Мы работаем с решениями, требующими высокой надежности и сохранности данных, уделяем большое внимание их сегрегации, являемся субъектом критической информационной инфраструктуры и попадаем под определенные нормативы обеспечения непрерывности работы, сохранности данных и т.д. С другой стороны, как рыночный банк, ПСБ реализует самые современные технологии и подходы к разработке рыночных систем (Agile, Scrum), а также работает с новейшими облачными решениями.
— А как вы этого достигаете? Людям, как известно, достаточно сложно существовать в двух разных культурах одновременно. У вас независимые структуры, одна из которых работает в условиях строгой секретности для оборонзаказа, а вторая конкурирует с коммерческими банками? Или вы используете какой-то другой подход?
— ИТ-инфраструктура у банка единая, но при этом существует некоторое разделение в ее различных системах и их элементах. Речь про подходы к обеспечению надежности, бесперебойности. Иными словами, мы используем два стандарта работы с приложениями и каждый раз выбираем наиболее подходящий вариант в зависимости от задачи.
— Как в таких условиях происходит формирование ИТ-стратегии банка?
— ИТ-стратегия не является некоей самостоятельной сущностью, она опирается на общую стратегию банка и его план развития. ИТ-стратегия ПСБ в своей основе опирается на несколько ключевых аспектов.
- Технологичность. Мы создаем новую высокотехнологичную ИТ-архитектуру, обеспечивающую высокую скорость time-to-market, а также снижение затрат на развитие и сопровождение приложений. Эта часть стратегии обращена в сторону рыночного сегмента.
- Трансформация операционной модели ИТ для повышения эффективности процессов разработки и сопровождения, использования гибких практик разработки, эффективного расходования средств в рамках ИТ-бюджета на уровне лучших мировых стандартов. Мы говорим о бимодальной модели ИТ, которая способна создавать высоконадежные высоконагруженные решения, соответствующие самым высоким требованиям безопасности и сохранности данных. Но при этом ИТ системы должны быть еще и быстрыми, чтобы осуществлять оперативную поставку рыночных решений.
- Обеспечение непрерывности и надежности ИТ. Мы создаем безопасный и устойчивый базис для систем банка. ИТ-инфраструктура должна соответствовать требованиям регуляторов и бизнеса к работе приложений и сервисов, а также внутренним банковским регламентам.
- Масштабируемость ИТ-инфраструктуры. Мы много работаем в направлении создания гибкой инфраструктуры, позволяющей предоставлять мощности по запросу и обеспечивать растущие потребности рынка, чтобы наши системы могли выдержать любой, даже самый взрывной рост, если это будет необходимо.
— Сейчас в России, как и во всем мире, бурно развивается цифровая экономика. В связи с этим банки уделяют большое внимание взаимодействию с государственными информационными системами. Что уже сделано в данном направлении в ПСБ? Какие планы на перспективу?
— Наш банк много работает с государственными информационными системами. У нас выстроена взаимосвязь со всеми ключевыми ГИС — Системой о государственных и муниципальных платежах, Системой жилищно-коммунального хозяйства, Федеральной службой судебных приставов, Федеральной налоговой службой и другими. Мы запустили целый ряд проектов, связанных с дальнейшей интеграцией.
— Как правило, архитектура ИТ-систем в крупном банке находится в постоянном развитии. Какие задачи в этом отношении ставит перед собой ПСБ?
— Безусловно, архитектура решений должна развиваться, причем достаточно быстро, потому что отстать очень легко, а нагонять тяжело и затратно.
ПСБ является одним из крупнейших банков страны, и задачи, стоящие перед его ИТ-подразделением, основываются на позиционировании банка на рынке как универсальной кредитной организации со спецификой в области обслуживания ГОЗ. Приоритетом является обеспечение надежности и безопасности развиваемых и вновь создаваемых решений, возможности их сегментации. Упор делается на технологичность предоставляемых продуктов и сервисов, обеспечение лучших показателей time-to-market, нагрузочную способность, масштабируемость и финансовую прозрачность доработок. В связи с этим важными направлениями текущего развития ИТ-архитектуры наряду с поддержкой традиционных монолитных высоконадёжных решений является построение и развитие омниканальности, максимально возможный переход к микросервисной архитектуре, работа с данными, унификация технологического стека как заказных решений, так и собственных разработок. И первые шаги в этом направлении нами уже сделаны.
Про обеспечение омниканальности и создание микросервисной архитектуры хотел бы сказать особо. На сегодняшний день интеграция разрозненных каналов коммуникации в единую систему является для современных организаций правилом хорошего тона. Развивать процессы и подходы к их реализации помогают инструментальные средства. В этом ключе единые фронтальные решения должны рассматриваться как инструмент, который позволяет обеспечить технологическую унификацию, общность подходов к реализации фронтальных интерфейсов различных сервисов, что в свою очередь повышает скорость разработки и снижает ее стоимость. Поэтому единые фронтальные решения перспективны, но в дальнейшем нуждаются в развитии и дополнении инновационными аспектами, такими как речевая аналитика, анализ эмпатии и другие.
Развитие микросервисной архитектуры определено велением времени. Продукты, представляющие собой минимально зависимые наборы сервисов, могут развиваться обособленно, обеспечивая требуемый рынком time-to-market. Также они обладают возможностью динамического масштабирования в зависимости от уровня спроса на них, не требуя при этом дополнительных ресурсов на поддержку других услуг ввиду взаимной независимости. Каждая система здесь должна представлять собой независимый набор компонентов, обеспечивающих end-to-end логику — фронтальное представление, логику проведения бизнес-операций, а в перспективе и учетное ядро.
Попытки построить подобную архитектуру, используя разнородные технологические методологические и организационные решения, может привести к хаосу. Поэтому мы уделяем особое внимание платформенному подходу к разработке микросервисов, что обеспечивает соответствующий уровень унификации.
В настоящее время мы уже приступили к созданию банковской микросервисной платформы, в первую очередь для создания новых рыночных продуктов. Но основной нашей потребностью является быстрый вывод решений на рынок, над чем мы сейчас и работаем.
— Хотелось бы еще затронуть тему хранения данных. Крупные банки ежедневно сталкиваются с обработкой огромного количества информации (это и клиентские данные, и внутренние отчетности.) Совместить такое большое количество информации в одном хранилище очень трудно. Можно использовать несколько систем хранения данных и несколько систем управления базами данных. Какова стратегия ПСБ в этом направлении?
— Тенденция создавать инструменты хранилищ данных под решение соответствующих задач по ходу развития бизнес-направлений не обошла стороной и ПСБ. В итоге в банке появилось несколько корпоративных хранилищ данных традиционного типа, охватывающих разные участки, связанные как с отчетностью, так и с анализом информации. Одновременно с этим мы используем технологии Hadoop для решения задач BigData для розничного, малого и среднего бизнеса. В перспективе предполагается создание унифицированной концепции управления данными, внедрение инструментов ее поддержки, в том числе, создание единого хранилища данных. Выстраивать единое хранилище предполагается с использованием как традиционных инструментов сбора данных и построения витрин, так и полноценного DataLake, объединяющего информацию разной степени структуризации, тем более что компетенции в этом направлении в банке уже есть. Эффективная работа с неструктурированными данными, формирование аналитических выборок и практически мгновенного анализа клиента для подбора наиболее подходящих ему продуктов — также в наших планах.
— Не могу не задать вопрос на злобу дня: расскажите, пожалуйста, как вы пережили период резкого перехода всех на удаленную работу? Как вашему банку, обслуживающему гособоронзаказ, удалось с этим справиться, ведь именно для этой отрасли характерны высочайшие требования по безопасности, которая с удаленной работой вступает в некий конфликт?
— Когда проблема с коронавирусом только возникла, никто не понимал, каких масштабов она достигнет, и никто, я думаю, не был в полной мере готов к этому. Любой банк работает с конфиденциальными данными и уделяет пристальное внимание контролю за доступом к ним. Поэтому удаленный доступ в банках всегда находится в фокусе внимания служб безопасности и контролирующих структур. И его обеспечение, особенно в больших масштабах, требует реализации существенного количества мероприятий как технологического, так и административного плана. Плюс, в случае ПСБ, накладывается специфика опорного банка. Нам пришлось оперативно решать самые разные задачи. Например, для создания значительного количества удаленных рабочих мест нам потребовалось очень быстро нарастить пул необходимого пользовательского оборудования, расширить каналы передачи данных, обеспечить дополнительные мощности некоторых систем. И здесь мы столкнулись, в частности, с дефицитом оборудования, поскольку поставщики остановили или сильно замедлили работу. Тем не менее, с задачей мы успешно справились, за короткий период времени было организовано необходимое количество удалённых рабочих мест. Хочу особо отметить, что наряду с ИТ-подразделением в реализации этой задачи участвовал практически весь коллектив банка, а работы велись в постоянном взаимодействии и при поддержке службы информационной безопасности, департамента персонала и других подразделений.
Следующая из предпринятых мер — были категоризированы рабочие места. Есть категория сотрудников, которые могут достаточно спокойно перейти на удаленную работу с соблюдением определенных норм безопасности, ведь в сложившихся условиях очень важно не допустить мошеннических действий и снижения уровня безопасности. С другой стороны, есть категория сотрудников, которые не могут по той или иной причине работать удаленно. Для них были найдены другие решения, например, создание резервных офисов, сегментация сотрудников на отдельные изолированные группы.
— Отлично, что удалось справиться с ситуаций и наладить эффективную работу в этих непростых условиях. Но, как вы считаете, коронавирус для вашего банка и всего российского общества — это только зло, или он все-таки в чем-то продвинул всех нас вперед?
