Интервью с ИТ-директором банка БКС Андреем Гореловым

Видеоинтервью

Расшифровка интервью

— Андрей, Вы пришли в БКС Банк совсем недавно, до этого Вы возглавляли ИТ-направление европейского кластера «HSBC Банка», еще ранее работали на руководящих позициях в банке Союз и Абсолют Банке. Каким было Ваше первое впечатление от нового места работы? Каким вы увидели БКС Банк в целом и его ИТ-направление в частности?

— «HSBC» — огромная корпорация, количество сотрудников которой исчисляется тысячами, с матричной структурой управления и сложными процессами. В БКС Банке многие процессы проще.

При этом банк удивил меня продвинутым подходом к информационным технологиям, к используемым платформам, стеку технологий и высокой нацеленности на результат именно с точки зрения ИТ — не зря БКС Банк называют цифровым. Группа компаний БКС работает в первую очередь «в цифре».

— Какие вызовы для себя, как профессионала с большими опытом, Вы обнаружили?

— В первую очередь — это конкуренты. БКС Банк сравнительно небольшой, но нам удается успешно конкурировать по многим направлениям с крупными финансовыми организациями. И при разработке наших продуктов мы также ориентируемся на банки топ-10.

— Соответствует ли ИТ-стратегия банка Вашим текущим представлениям об идеальном цифровом банке, или вы планируете её корректировать?

— Те цели, которые сейчас стоят перед командой БКС Банка и в целом перед группой БКС, соответствуют текущим тенденциям, и я считаю, что мы делаем ровно то, что необходимо делать в данный момент. Мы не ставим целей на 5 лет вперед — в современном мире это было бы не совсем правильно. Но задачи на ближайшие год-два четко определены: к ним относятся цифровизация, повышение лояльности и качества сервиса для клиентов.

— Сразу после назначения Вы заявили, что «цель каждого современного банка — собрать и правильно применить лучшие командные практики, существующие в финтехе». Что это за практики, и какие из них планируете использовать на площадке БКС Банка?

— Не просто планируем, многие из этих практик мы уже применяем. Основные вопросы: каким образом можно совместить работу с Legacy-системами, с банковскими системами, работающими на рынке многие десятилетия, с современными продвинутыми технологиями, например, с разработкой микросервисов, внедрением фронт-офисных систем, интеграция разных команд, разных систем и даже разных юрлиц внутри финансовой группы в общий стек, проведение максимально быстрого интеграционного тестирования, минимизация ошибок после релизов. Весь этот объем задач и есть вызовы и цели для меня на ближайшее будущее. Часть из них уже реализованы, но предстоит еще много работы.

— Можете привести примеры того, что удалось сделать?

— Конечно.

В первую очередь мы стараемся уменьшить влияние бюрократических факторов, упростить взаимодействие, перестроить формат работы — нам близка тема функциональных команд.

Зачастую в сложных проектах эти команды распределены между разными юрлицами. Не секрет, что финансовая группа БКС закреплена в двух городах — Москве и Новосибирске. Наша цель — сделать так, чтобы люди, которые ставят задачи, и люди, которые потом эти задачи реализуют, работали максимально близко. В эпоху ковида и повсеместного перехода на удаленку осуществить это чуть сложнее, но зато прививает командам новые подходы к работе и способствует сближению даже на расстоянии.

— Недавно БКС Банк объявил о начале масштабной трансформации — переходе от распределенной модели ИТ к гибридной. Эта задача в полном объеме легла на Ваши плечи. Чем вызвана эта реорганизация? Каковы причины?

— Задача легла не только на мои плечи, мы работаем над этим совместно с бизнесом, и изменение логики и подходов работы бизнес-подразделения является еще более тяжелой задачей, нежели просто реорганизация ИТ-команд. Без поддержки ИТ бизнес не сможет реализовать свои задачи, равно как и наоборот, поэтому мы ведем совместную работу с коллегами не только из бизнеса, но и из поддерживающих подразделений.

Сейчас у нас достаточно большая численность команды, позволяющая нам реализовывать амбициозные цели. Но если заглянуть в прошлое, то многие цели не были достигнуты. Именно благодаря пониманию того, что наша структура нуждается в доработке, а также знакомству с мировыми практиками работы лучших компаний, лучших банков и финтехов целевой стала гибридная модель.

— В чем заключается эта модель? Что скрывается за словом «гибрид»? Какие преобразования в ИТ-сфере сейчас происходят в банке?

— Мы рассматриваем «гибрид» как модель в нескольких плоскостях. С точки зрения административной организации большинство ИТ-сотрудников находятся внутри ИТ-подразделения, при этом функционально работают в бизнес-командах. ИТ отвечает за обучение, развитие, удержание, мотивацию, стек технологий. А за цели и их достижение отвечает бизнес. Первая основная плоскость заключается в синергии, образуемой в следствии такой работы. Вторая важная плоскость образуется путем совместной работы разноплановых команд. Есть команды, отвечающие, например, за микросервисы, которые могут работать в максимально современном режиме, в быстрых спринтах с достижением поставленных целей в кратчайшие сроки, скажем, за неделю-две-три. А есть такие системы, как, например, АБС, которым требуется достаточно длительный цикл от анализа до внедрения, много интеграционных тестирований, чтобы вся система не развалилась. Совместная работа таких разноплановых команд, интеграция одного в другое, при том, что у нас еще есть несколько компаний вокруг, от которых мы тоже зависим, которые также должны доработать свои сервисы для наших продуктов. — такая всеобъемлющая интеграция всего и всех команд, всех подходов в одну общую методологию — и есть для нас «гибрид».

— Андрей, при переходе от одной модели к другой что Вы как ИТ-директор считаете для себя приоритетной задачей?

— Основной задачей я вижу сохранение команды, так как изменение любых подходов неизбежно приводит к демотивации сотрудников, нужно объяснять преимущества и помогать в этой трансформации, а все остальное — это уже техника, реализуемая достаточно быстро и понятно.

— А как бизнес-подразделения относятся к этой реорганизации? Понимают ли необходимость преобразований, ведь их это тоже затронуло.

— Бизнес выступает одним из драйверов реорганизации. Основное, чего мы хотим добиться, — это удовлетворенность клиентов и рост количества клиентов, пользующихся нашими услугами. Изначальным именно бизнес отвечал за результат: за PNL, за количество клиентов, а ИТ были немножко в стороне. Сейчас же ИТ-блок работает в партнерстве с бизнесом и отвечает, в том числе, и за результат бизнеса.

— Крупнейшие банки, такие как Сбер и Тинькофф, пошли по пути создания на базе собственного ИТ-подразделения полноценной финтех-компании. Не планируете ли Вы последовать их примеру?

— БКС Банк двигается по этому пути: у банка большое количество собственных ИТ-команд, а если говорить про финансовую группу БКС, то их количество измеряется десятками. Мы стараемся развивать собственные решения на базе передовых информационных технологий. Там, где мы видим стратегические конкурентные преимущества, — разрабатываем решения самостоятельно, в тех случаях, когда нужно получить стандартное решение, — обращаемся к вендорам. Мы пользуемся практикой работы совместных команд, используем гибкие подходы, например, когда нам нужно срочно внедрить новый продукт, а у нас недостаточно своих сотрудников, мы не станем пытаться срочно нанимать новых людей, мы пригласим наших партнеров. БКС Банк работает с большим пулом партнерских компаний в Москве и в регионах — их порядка пятнадцати, и каждый год их список обновляется, продлевается.

— При таком большом собственном штате разработчиков, как Вы развиваете ИТ-компетенции команды?

— Относительно недавно мы открыли корпоративный университет, основная задача которого заключается в своевременном обучении и обеспечении нужными компетенциями и знаниями сотрудников. Помимо этого пользуемся подписками крупных ресурсов на обучение.

— Вы уже упомянули о том, что БКС Банк позиционирует себя как цифровой банк? Какие цифровые каналы считаете наиболее перспективными? Какие используете?

— Мы считаем, что цифровизация — это наше будущее. Мы активно работаем и на рынке, и совместно с регуляторами над обсуждением и, возможно, появлением новых цифровых каналов. Развиваем текущие каналы, такие как online, мобильные приложения, чаты.

Для автоматизации работы сотрудников мы реализовали собственное решение под названием «единый фронт», дополнительно используется решение, объединяющее платформы по взаимодействию с клиентами, чат-платформы, платформы доступа к различным каналам. Для общения с клиентами используем классические каналы, такие как телефон, электронная почта и чат, ставший особенно популярным, стараемся отвечать максимально оперативно на уровне лучших компаний на рынке.

— Развитие технологий сегодня идет грандиозными темпами. Как вы считаете, способны ли технологии стать реальным конкурентным преимуществом, или для завоевания лояльности клиентов одних технологических «фишек» недостаточно?

В первую очередь, мы боремся за то, чтобы надежность наших сервисов была в топе российского рынка. Считаем важным покрытие нужд наших клиентов. Что касается всевозможных технологических «фишек», конечно, они есть и будут реализовываться, но это не самоцель.

— В последний год все мы, как обычные потребители, стали все чаще сталкиваться с роботами. Используете ли вы роботизацию, и в каком объеме?

— Внутри компании роботизация используется. Что касается работы с клиентами, то на текущий момент наш подход не предполагает использования роботов до тех пор, пока они не смогут вести работу не хуже человека.

— 2020 год войдет в историю как год больших потрясений и перемен. Каким Вы видите будущее финансового сектора и ИТ в целом?

— Этот год для группы БКС стал весьма успешным, переход в онлайн помог привлечь существенную долю клиентов, которые ранее не работали с группой. Я думаю, что российский рынок является одним из лидеров с точки зрения цифровизации и используемых технологий, он конкурирует с Азией, точно впереди Европы и ближайшее время у нашего рынка большие перспективы.

— Андрей, благодарим за содержательный рассказ. Со своей стороны хотим пожелать БКС банку и Вам лично успехов в достижении поставленных целей.